CEO们对CIO的期望

Berez说：“‘我很特别’是‘我无法解决这个问题的绝妙借口’。”

West还说：“每个人都是独一无二的，但现实并非如此。诚然，每种情况都是独一无二的，而且一个模型并不能适用于所有的情况，但基本原则却都适用。因此，如果你要打破敏捷原则，那么你必须明确说明你为什么要这样做并了解这样做的后果。”

7. 光是流程变革就足够了

技术研究和咨询公司信息服务集团(ISG)的合伙人Prashant Kelker说：“目前，人们过于关注敏捷方法和仪式，以至于忽略了结构。”

Kelker说，企业里的敏捷倡导者还需要考虑如何重组部门和产品，例如确定这些要素是否以客户或流程为中心。

Kelker承认，这是一个很难应对的方面。他说：“一旦你开始谈论结构，你就会专注于自我，职务，员工的职业和职业发展历程”，但他强调结构问题仍需解决。

8. 我们的预算流程不会拖后腿

尽管大多数组织都采用了敏捷方法，但是管理专家说，许多组织没有意识到更新长期预算惯例的必要性。

Berez说：“我们在许多组织中发现了这样的情况，即它们追求新商机的过程花了太长时间。当他们期望的价值不存在时，停下正在开展的工作又花了太长时间。这往往是因为许多组织每年依然为项目提供资金。”

Berez说，最成功的敏捷组织已经发生了转变，即从决定每年资助哪些计划变为实施一个预算流程，该流程随着工作的进展并证明了自身的价值而更为频繁地分配多笔小额资金，这一过程类似于风险投资。而另一些人则使用这样一个流程，在这个流程中，获得授权的产品负责人会使用持续一段时间的资金来交付特定业务成果。

Berez说，这种预算方法“创造了更大的灵活性和敏捷性。”

9. 我的合作伙伴和供应商也不需要敏捷方法

IT领导者通常认为，对自己的团队和内部流程进行变革将使他们能够快速，灵活地按照业务部门和市场的要求交付新功能。

但是，这还不够，Kelker说。他们还必须让合作伙伴参与进来。

Kelker补充说：“如果你与供应商签订的合同只允许瀑布式方法怎么办?如果你的采购方式是计划生成运行(plan-build-run)怎么办?如果你的采购任务不允许使用开发运维怎么办?”

Kelker说，如果企业的IT团队不能让供应商和合作伙伴效仿，那么他们就无法将敏捷方法的收益最大化，直到能让供应商和合作伙伴效仿，他们才能将敏捷方法的收益最大化。他们Kelker指出，与第三方供应商签订的IT合同必须这样起草——确保各方都在使用敏捷方法以快速交付各种新功能并不断做出改进，而且付款方式能够为这一举措提供支持。

10. 我们实施了敏捷方法，所以我们很棒

West曾向一位高管询问该公司的Scrum实践的效用，那时他正在与一家软件公司合作，其目的是扩展其敏捷实践。这位高管不屑一顾，称自己的公司已经采取了这些措施，他认为Scrum的做法(就像公司随着时间的推移采用的其他敏捷原则一样)已经落实到位。尽管他的公司在几次单独的冲刺之后未能交付产品，但他认为这种思路并没有什么不妥。

West说：“他们认为敏捷是可以做到并完成的：这个问题显而易见，但是因为太棘手而没人理会。他们完全忘记了持续改进这一要点。如果你对此视而不见，如果你没有制定继续改进敏捷实践的计划，那么你最终一定会遇到问题。”

（编辑：阳江站长网）

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